In de meeste organisaties lopen medewerkers onder leiding van iemand met de hoogste zeggenschap in een organisatie. En hoe groter de organisatie hoe meer lagen er ontwikkeld worden om vooral te zorgen dat de organisatie effectief kan opereren. En er zijn diverse manieren om naar zo’n organisatiemodel te kijken.
Rijnlands model
Typische kenmerken voor het Rijnlands model is de decentralisatie van verantwoordelijkheden. Mensen, als vakmensen gezien, zijn het belangrijkst. Men gaat er van uit dat deze mensen een intrinsieke behoefte hebben om bij de organisatie te werken. De bedrijfsfilosofie is gericht op samenwerken en verbinden. De medewerkers zijn taakvolwassen maar in de besluitvorming gaat het wel volgens een hiërarchische lijn met aan de top de bestuurder. Dit is een Europees model
Angelsaksisch model
Typische kenmerken voor het Angelsaksen model is dat met uitgaat van het individu en een georganiseerde top-down organisatie. De hiërarchische wegen zijn helder en alles verloopt ook via die weg. Men vertaald werkprocessen in regels en protocollen met een oplopende verantwoordelijkheid binnen de organisatie. De papieren werkelijkheid is heilig.
Dit model komt uit Amerika en is dus herkenbaar in een stevige bestuurslaag met beslissingsbevoegdheden hoog in de organisatie. Medewerkers voeren uit wat er gezegd en besloten wordt.
Centraal model
In dit model plaatst men de bestuurder in het midden van de organisatie. Men ziet de gehele organisatie als een team die met en voor elkaar zorgt dat de organisatie levensvatbaar is en blijft c.q. winstgevend. Als bestuurder geldt vooral een besluitvorming op basis van consent hoewel uiteindelijk de eindverantwoordelijkheid bij de bestuurder ligt. Dit model ligt heel dicht tegen het Rijnlandsmodel aan.
Omgedraaid-model, semco stijl
Bij Semco viel het kwartje toen deze besefte dat hij medewerkers miljoenen deals liet afsluiten zonder daar direct invloed op te hebben en tegelijkertijd diezelfde medewerker instructies te geven hoe deze zijn of haar werk moest doen. Deze tegenstelling bracht een ander model voor. In basis draait Semco het organisatie-model om. Binnen de organisatie heeft en neemt iedereen zijn eigen verantwoordelijkheid en legt deze ook transparant voor alle betrokkenen vast. Daarbij bepalen medewerkere zelf hun werkomgeving, rooster en verdient. Maat dir alles wel met een 100transparantie zodat iedereen kan weten welke afwegingen iemand heeft gemaakt, welke behoeften hieruit voortkomen en welk salaris hij wil ontvangen. Er kan meer ongelijkheid bestaan maar wel vanuit een eigen bedachte werkelijkheid
Vertrouwen dat medewerkers het weten en hun daarin alle vrijheid geven
Volledige transparantie op persoonlijke resultaat en financiën
In al deze modellen gaat het om de inrichting van een organisatie.
Een andere kijk is hoe je zorgt dat er een grote mate van transparantie in de organisatie is zodat je echt weet wat er speelt in een organisatie. Want als je echt weet wat er speelt kun je de meest effectieve maatregelen nemen zowel in beleid, uitvoer als controle. Vanuit de organisatie gezien beteken dit onderzoeken hoe de papieren werkelijkheid anders is dan de dagelijkse werkelijkheid. Of gechargeerd gezegd hoe de werkelijkheid uit de ivorentoren van de organisatie anders is dan de werkelijkheid op de werkvloer en de wereld tussen deze twee werkelijkheden in.
Onderzoek naar tevredenheid, betrokkenheid en engagement van medewerkers.
In de meeste organisaties houdt men vaak een MTO (gericht op tevredenheid) of een MBO (gericht op betrokkenheid). In deze beide vormen stelt de organisatie een aantal vragen op en gaat dan op onderzoek welke cijfers de medewerkers per item geven. Uiteindelijk worden uit de resultaten conclusies getrokken wat dan leidt tot een verandering van beleid, nieuw beleid of juist het behoud van wat er nu gebeurt.
De ondernemingsraad speelt hierin vaak een belangrijke rol juist om te voorkomen dat de vragen zodanig gestuurd zijn dat de uitkomst van het onderzoek eerder de gewenste uitkomst. Het is natuurlijk het streven dat de uitkomst zo dicht mogelijk bij de gevoelde werkelijkheid komt.
Echter zien we dat medewerkers niet altijd de scores invullen op basis van hun werkelijkheid. Dit kan te maken hebben met een gevoel dat de anonimiteit niet goed geborgd is. Fo men vult strategisch in omdat men weet dat andere collega's andere scores geven dan zij. Ook zien we dat mensen vanuit frustratie lager scoren of juist ter voorkoming van gedoe hoger.
Kortom er is een reële kans dat de uitkomst niet overeenkomt met de dagelijkse werkelijkheid. Maar men maakt wel beleid op basis van deze uitkomst.
En ander nadeel is dat er geen directe terugkoppeling plaatsvindt tussen het moment van invulling en het moment van terugkoppeling. Hier gaan vaak maanden overheen waardoor de werkelijkheid er ook alweer anders kan uitzien. Dit heeft dan weer het risico dan men het aangepaste beleid niet meer kan vertalen naar de huidige werkelijkheid en alles in de la verdwijnt.
Aan de positieve kant geldt natuurlijk dat iedereen de mogelijkheid heeft om zijn of haar beleving in te vullen.
Narremethode
De Narremethode, uitgevoerd door de Profnar, is gericht op de blinde vlekken in de organisatie. Het is een onderzoek waarbij de Profnar diep in de organisatie integreert en daar de informatie ophaalt. Daarnaast reflecteert de Profnar ter plekke de betreffende medewerk(s) op hun eigen inbreng. Kortom de Profnar brengt en haalt informatie op. Dit doet de Profnar op basis van concrete vraagstellingen en meetbare items.
Het voordeel van deze methode is dus een directe koppeling tussen de dagelijkse werkelijkheid en de geschetste werkelijkheid waarbij het niet allen gaat om het ophalen van informatie zoals bij een MTO, maar ook de directe feedback naar de medewerker(s) vanuit de eigen verantwoordelijkheid voor het gedrag.
Doordat de Profnar een onafhankelijke positie heeft, mede door de vorm van facturering, kan de Profnar diep in de organisatie duiken en op elke plek zijn feedback geven en informatie ophalen. Dit ophalen doet de Profnar op verschillende wijze waardoor elk facet in de organisatie bekeken wordt. Dit alles met als doel om de blinde vlekken in de organisatie te beschijnen. Oftewel de Profnar maakt het onzichtbare zichtbaar en het onbespreekbare bespreekbaar maar legt ook d verantwoordelijkheid hiervoor zowel bij de medewerkers zelf, de bestuurders als persoon en bij de organisatie in de zin van de vertaalslag en uitvoer van beleid.
Let wel de Profnar is geen adviseur dus het is aan de organisatie om te bepalen wat ze met de opgehaalde informatie gaan doen.
Nadeel van de Profnar is dat het financieel een investering vraagt. Maar dat geldt ook voor de kosten van een MTO of MBO.
Reactie plaatsen
Reacties